Fuente: Xavier Ferràs de su blog INNOVACION 6.0
Jamás como ahora el ritmo de cambio del entorno ha sido tan acelerado. Jamás antes, la estrategia ha sido hija de la incertidumbre. En un mundo en que las tendencias de mercado emergen de forma inesperada, el cambio tecnológico es imparable, la globalización destruye equilibrios inalterables, la interconexión informática global amplifica rumores de forma turbulenta y la macroeconomía actúa como una oscilación de alta frecuencia, el paradigma de la competición económica ha cambiado radicalmente en pocos años. El éxito del futuro vendrá condicionado por las siguientes propuestas de estrategia y gestión:
- Concentrarse en las capacidades internas. La estrategia se vuelve introspectiva: en la medida en que la planificación se hace imposible, por la irrupción constante de acontecimientos inesperados, la mejor opción es, como los antiguos maestros zen, desvincularse del entorno. Focalizarse en las competencias propias. Buscar la excelencia en aquello que nos haga únicos. Detectar, potenciar y desplegar recursos estratégicos por su exclusividad y dificultad de imitación (core comptences). E intentar desarrollar nuevos mercados a partir de ellos.
- Ejecutar y aprender al mismo tiempo. La estrategia, como la ingeniería en su momento, se vuelve concurrente: hay que diseñarla, formularla, formalizarla y corregirla al mismo tiempo. Fortalecer y crear nuevas capacidades a la vez que se desarrollan mercados. Los planes de empresa de futuro serán planes para aprender, no planes para ejecutar una estrategia predefinida.
- Velocidad y flexibilidad operativa. En la medida en que el entorno es fluctuante, y que deberemos pivotar sobre nuestras competencias esenciales, será necesario construir organizaciones rápidas, adaptativas, flexibles, reconfigurables, sensibles a los cambios externos, y de respuesta ultra-rápida.
- Jamás oponerse a fuerzas superiores: la mejor manera de competir es no competir. Flanquear las fuerzas que se te oponen. Diferenciarse. Buscar espacios únicos, generar nuevas propuestas de valor, sin competencia. Blue Oceans, libres de la sangre de los competidores…
- Aprovechar la inercia de los líderes para derribarlos. Especialmente, cuando compitamos con rivales de mayor dimensión y fortaleza, cabe destacar que éstos suelen ser más lentos. La distancia entre las señales del entorno (tecnológico y de mercado) y los centros de decisión es mayor. Las capas de control, más espesas. La burocracia y la rutina, más profunda. La seguridad y la autocomplacencia, superiores. La historia de la industria nos muestra que, ante cambios disruptivos, jóvenes start- up’s mucho más rápidas y flexibles han liderado los nuevos escenarios de futuro. Liderar el cambio, moverse con velocidad, aprovechar el peso de los modelos de negocio obsoletos para cambiar súbitamente las reglas del juego.
- Buscar puntos de apoyo inferiores para lanzar ataques inesperados sobre nuevos mercados. A menudo, las posiciones de liderazgo en mercados emergentes, se consiguen desde pequeños puntos de partida, desde cabezas de puente irrelevantes para los líderes actuales. Así, el teléfono (dispositivo inicialmente inmaduro y ruidoso para larga distancia) era irrelevante para las compañías de telegrafía (y las acaba destruyendo). El PC lo era para los fabricantes de mainframes. El teléfono móvil, para los fabricantes de PCs. Y pequeñas motos off-road como las de Honda no eran percibidas como competidoras relevantes para líderes como Harley-Davidson… Hasta que, desde esas posiciones, los nuevos productos, tecnologías o modelos de negocio se desarrollan rápida y explosivamente hacia arriba, partiendo de segmentos low-end, derribando al viejo competidor autocomplaciente.
- Tantear contínuamente el mercado. Realizar pequeñas expediciones controladas al mercado (márketing expedicionario). Pulsar las fuerzas de la competencia. Aprender rápido, equivocarse pronto, procesar la información, y repetir en un segundo bucle. Prototipar y simular. Ante mercados inciertos, fluir: mejor actuar para pensar que pensar para actuar.
- Utilizar la mejora continua y el aprendizaje permanente. Buscar la perfección en cada pequeño acto de la vida cotidiana. En cada proceso, en cada rutina, utilizando cada empleado y cada humilde operario. De ese modo, con esta filosofía, Toyota se ha convertido en líder mundial de la industria de automoción, surgiendo de posiciones de desventaja, desde el Japón en ruinas de la postguerra. Kaizen (“mejora por el cambio”): cultura taoísta convertida en potentes prácticas organizativas.
- Dirigir por valores. Cuando la estrategia se vuelve introspectiva, la planificación es imposible, y las fuerzas del cambio son imparables, la propia trayectoria profesional se desestabiliza y la toma de decisiones se vuelve extremadamente compleja. Para ello, es útil construir un marco de referencia en torno a una serie de valores: cortesía, coraje, sinceridad, honor, modestia, respeto, autocontrol y entrega. Las decisiones que tomemos tendrán solidez moral si respetamos este código ético.
- Espíritu deportivo. Voluntad de auto-superación. Asunción de riesgos y lanzamiento de retos corporativos. Competir en el mercado es una actividad noble, tanto como la competición deportiva. La innovación, el cambio permanente y la experimentación como motores de progreso. Aprender a perder y aprender a ganar.
Jigoro Kano, pedagogo japonés nacido a finales del siglo XIX, sintetizó toda una serie de técnicas ancestrales de defensa personal para configurar un principio vital (el del “uso eficiente de la energía”), y creó así el Judo moderno hace más de 100 años. El Ju-Do (“camino de la flexibilidad”) plantea una serie de principios vitales y morales, precisamente, para enfrentar con éxito las fuerzas de la vida.
Como deporte, despliega una serie de técnicas para superar adversarios más potentes, aprovechando la fuerza del propio oponente. Y, como estrategia competitiva, el Judo es increíblemente aplicable al management del siglo XXI, como el profesor David Yoffie, de Harvard, pone de manifiesto en su excelente libro “Judo Strategy”. Un combate de Judo es como una partida de ajedrez a ultravelocidad, con su dosis de estrategia e incertidumbre, sus tanteos al adversario para calibrar sus fortalezas y debilidades, y la permanente búsqueda de perímetros competitivos seguros y posiciones de equilibrio y desequilibrio. El judoka se centra en sus capacidades (tokoi-waza), se abstrae del entorno, y desciende bajo el centro de gravedad de su oponente para derribarlo. Y una empresa que compita en mercados turbulentos debe desarrollar una serie de técnicas específicas para resolver situaciones similares.
De hecho, el conjunto de principios que hemos listado en este artículo, sorprendentemente, son de forma exacta principios fundamentales de un deporte tan grande y noble como el Judo.
(Publicado en Avalon Red de Expertos, el 17/12/2012)